Учитесь летать

"Учитесь летать" авторов Криса Коллисона и Джеффа Парселла является, пожалуй, одной из фундаментальных работ в сфере "Управления знаниями" наряду с работой "Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах" авторов И.Нонака и Х.Такеучи.

По-разному можно относится к этим работам, можно критиковать, можно слепо следовать, но фактом остается то, что и в той и в другой работах описываются положительные результаты от систематического и целенаправленного управления знаниями.

На наш взгляд, эта работа должна стать одной из настольных книг для любого специалиста, занимающегося вопросами управления знаниями. Однако, важно иметь ввиду, что традиции коммуникаций, традиции менеджмента, да и вообще, культуры разные. А на систему знаний, как мы знаем, серьезное влияние оказывает как раз культура в целом и корпоративная культура в частности. Поэтому обязательно нужно изучать различный опыт, но оглядываться на российский контекст, в который будут внедряться идеи из этих работ.

Мы крайне благодарны за возможность разместить обзор книги "Учитесь летать", подготовленный Павлом Безяевым в нашем блоге.

Оригинал публикации взят отсюда http://i-elearning.ru/wordpress/2014/11

С уважением,

Тимур Гареев

==========================================================

Павел Безяев

Дочитал книгу «Учитесь летать» (Авторы: Крис Коллисон и Джефф Парселл) об опыте внедрения системы управления знаниями в комании BP. Уникальная книга! Простыми, интересными и понятными примерами раскрывается очень сложная тема! Вот как бывает, когда книга написана настоящими практиками! Никакой конно-сферической философии! Настоящие руководство к действию.

  

Подготовил свой конспект данной книги — пользуйтесь:

Начинайте с простых вопросов!

Сумма больше, чем слагаемые!

Создаем позитивную среду для обмена опытом

• «Обучение до» — «обучение в процессе (разбор полетов)» — «обучение после»
• «Желтые страницы» (база экспертов, социальная сеть компании)
• Профессиональные сообщества
• Фиксируем передовой опыт и делимся им с другими
• Внедряем привычку к обучению в повседневную практику компании

Что такое управление знаниями – суть заключается в возможности легко находить людей, которые знают рецепт, и всяческий лелеять культуру общения и технологию, которая развяжет им язык.

Два пути поиска знаний:

1)      Искать, что знают другие

2)      Искать, что общеизвестно (формализовано и зафиксировано)

Второй подход не лучший, так как знания быстро костенеют. Скорее мы находим информацию, которая инициирует идеи, которые мы сравниваем со своим или чужим опытом.

Опыт BP: Если вы хотите, чтобы знания были полезны, обеспечьте приток свежих знаний; наличие и поддержание постоянно обновляемой сети контактов органически необходимо.

УЗ – гибридная дисциплина на стыке: Люди – процессы — технологии

Люди – установление контактов между людьми обладающими знаниями, побуждение из задавать вопросы, слушать и делится опытом

Процесс – упрощение обмена знаниями при помощи их проверки и оттачивания.

Знания можно создавать, открывать, фиксировать, распространять, тестировать, отсеивать, передавать, внедрять, адаптировать и использовать.

Важно найти способ, чтобы знания (ключевые моменты) переносились в обучающие материалы и бизнес-процессы. Тогда знания действительно начинают работать и что-то меняется.

Надо выбрать название – может не «управление знаниями», а «Эффективность через обучение», «Обучающаяся организация», «Взаимное обучение»…

Как начать: Начали работу со сбора информации о том что происходит в компании/ Создание моделей для описания управления знаниями / Выбор самых важных инструментов и процессов

Успех порождает успех – нужны примеры успешного использования управления знаниями

Шаги:

1. Присмотритесь к компании. Найдите героев.
2. Поищите передовые примеры в мировом опыте и попробуйте их.
3. Подберите небольшое количество оптимальных инструментов. Используйте простые методы и язык.
4. Глубоко проработайте наиболее проблемные вопросы, чтобы обосновать ценность методики
5. Изучите существующие производственные процессы и «инфицируйте» их принципами управления знаниями.

Конечная цель УЗ – превращения управления знаниями в бессознательную компетенцию.

Холистическая модель: сумма больше чем слагаемые

Между «обучением до», «в процессе» и «после» и непосредственными знаниями требуется наладить гибкие связи. В цикле должен быть предусмотрен доступ к имеющимся знаниям и возможность фиксировать новые. Сообщества практиков – наиболее очевидный канал для такого доступа.

Обучение до:

- взять за правило интересовать перед предстоящим делом, что уже известно о работе над такой задачей

- использовать поисковые ресурсы и «Желтые страницы»

- привлекайте коллег

Учитесь в процессе: «разбор полетов», создайте сообщество практиков

Учитесь после: найдите время на подведение итогов

Фиксация знаний: «интеллектуальные активы» — знания требуют контекста и специализированого опыта – нет необходимости записывать абсолютно все – достаточно сохранить наиболее важные пункты и небольшой интересный рассказ.

Важно организовать внедрение зафиксированных знаний обратно в производственный процесс: идентификация, фиксация, тестирование, внедрение (в инструкции), использование

Применяйте модели последовательно. Смысл применения модели в том чтобы внести упорядоченность в процесс управления знаниями. Применяйте методику пока не приучите себя.

СОЗДАЕМ БЛАГОПРИЯТНУЮ СРЕДУ

Осознание барьеров, препятствующих обмену знаниями

Разрабатывайте процесс взаимодействия коллег (обмен между руководителями групп занимающихся аналогичными процессами; сравнительный анализ сходных бизнес-процессов; помощь коллег в среде профессионалов одного уровня)

Модели поведения: сделайте так, чтобы люди не стеснялись просить помощи

«Поддержка контактов и открытость» — факторы личного и коллективного успеха

Активное слушание!

Лидерство: лидеры – люди обладающие навыком активного слушанья. Сделайте обмен знаниями частью программы обучения менеджеров.

Молодые специалисты консультируются у старших товарищей (тех, кто принят на год раньше), проводят групповые встречи, проходят курсы, пользуются собственными порталом.

СОЗДАЕМ СООБЩЕСТВА

Доски с вопросами

Бросьте вызов устоявшимся обычаям

Будьте образцом открытости – делитесь знаниями

Создание обучающей среды:

- Привлекать к деятельному участию всех заинтересованных

- Бросить вызов традиционным структурам и процессам и достигать результата гибкими методами

- Добиваться признания полезности обмена знаниями, подчеркивая значимые достижения

- Знать и использовать технологию создания благоприятной среды

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Управление знаниями = управление изменениями:

- вовлечь высшее руководство

- анализ всех сторон и план коммуникаций между ними

- добивайтесь быстрого, положительного, осязаемого и яркого результата

- используйте сбалансированную систему показателей

- переходный период и план изменений

Выводы:

- выберите стиль лидерства, который провоцирует и поощряет обмен знаниями

- подтолкните людей к выбору правильной поведенческой модели: признание талантов, вызов устоям, поощрение личных связей и доверия

- уделяйте время, чтобы понять друг друга

- развивайте навыки организации обсуждения, чтобы люди учились находить собственные решения

- развивайте навыки управления изменениями

- помогайте друг другу в работе – учитесь на общем опыте

- используйте общие технологии, которые соединяют людей и снимают барьеры

С ЧЕГО НАЧАТЬ

Начинайте с того места, где сейчас находится бизнес

Начните с чего-то простого: начинайте с вопроса или краткого обзора; внедрите «разбор полетов»

Пример: Во Вьетнаме в BPназначили менеджера по управлению знаниями, который координировал обмен знаниями, между командами, ведущими переговоры с правительством. Он обрабатывал результаты «разбора полетов», подводил итоги недели, создал комнату для обмена знаниями.

Определить приоритеты!

УСТАНОВЛЕНИЕ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ УЧЕНИКАМИ И НАСТАВНИКАМИ

Создание общего языка – основа обмена знаниями

Составьте список видов деятельности

Самооценка вызывает желание учиться

Диаграмма «река» — результаты самооценки по всем компаниям, где границы это максимальные и минимальные баллы. Широкое русло реки – возможности для обмена знаниями!

«Лестница» — на одной шкале текущая компетенция, а на другой желаемый улучшения компетенции – на сколько баллов. Вверху оказываются носители знаний, внизу справа — те у кого есть спрос на знания. Знакомим эти подразделения для обмена знаниями.

УЧИМСЯ У СВОИХ КОЛЛЕГ

Методика «Совещание коллег»

«Совещание коллег» – встреча или мастер-класс с участием коллег из разных подразделений или даже организаций, где группы делятся своими и представлениями о проблеме с командой, которая попросила о помощи на ранней стадии рабочего проекта.

Совещание коллег призвано:

• Решить какую-то конкретную техническую или коммерческую задачу
• Определить суть проблемы
• Выявить возможные подходы и новые способы постановки вопроса
• Стимулировать обмен знаниями
• Я делюсь знаниями.
• Я знакомлюсь с вашими знаниями.
• Я адаптирую предлагаемый опыт и нахожу варианты его внедрения в свой контекст.
• Мы вместе ищем новые возможности.

12 шагов:

1. Четко поставьте задачу
2. Выясните, не решал ли кто-то эту проблему раньше
3. Подберите фасилитатора
4. Назначьте дату проведения мероприятия
5. Подберите группу участников с разнообразным опытом
6. Определитесь, какие документы вы ходите получить по итогам встречи и в какой форме?
7. Предусмотрите время для неформального общения, чтобы участники познакомились лично
8. Не пожалейте время для создания максимально благоприятной среды
9. Разделите время совещания на 4 части; первую посвятите обмену информацией и контекстами
10. Предлагайте приглашенным специалистам задавать вопросы в интересующем их направлении
11. Анализируйте то, что слышите
12. Задайте обратную связь, зафиксируете выводы и подумайте кому еще они могут пригодится. Согласуйте действия и контролируйте процесс.

ОБУЧЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ

Используйте разбор полетов не после проекта, а во время работы – после любых значимых этапов или заметных событий!

Разбор полетов:

1. Что должно было произойти?
2. Что произошло на самом деле?
3. Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
4. Чему мы можем научиться?

ОБУЧЕНИЕ ПОСЛЕ

Ретроспектива – собрание, которое созывают после завершения значительной части работ (проекта). Она:

• Дает команде ощущение завершения проекта
• Помогает команде достичь полного понимания того, что произошло и по каким причинам
• Позволяет сохранить усвоенные уроки
• Способствует непосредственной передаче опыта для использования знаний на старте следующего подобного проекта

Глубина больше чем при «разборе полетов»

ПОИСК НУЖНЫХ ЛЮДЕЙ

Все что предлагалось ранее, напрямую зависит от связей между людьми. Создания «Желтых страниц» или социальной сети компании, является важным шагов на пути налаживания таких связей и создания соответствующей атмосферы.

При создании «Желтых страниц»:

• Сохраняйте ясное видение – что именно мы хотим достичь.
• Это не конкурент, а дополнение существующим HR-ресурсам.
• Ценность личной информации в анкетах сотрудников.
• Помогите заполнить: простой набор полей, примеры заполнения, возможность выбора компетенций.

Пример личной страницы:

• ФИО
• Должность
• Подразделение
• ДЗО
• Компетенции (из каталога)
• Знание языков
• Внутренние и внешние контакты («друзья»)
• Любимые страницы в корп сети и Интернет
• Фотографии и видео
• Резюме
• Членство в сообществах (группы в системе и за ее пределами)
• Основная контактная информация
• Интересы
• Личная информация

ТОП-менеджеры должны завести свои личные странички для примера!

СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ

Сообщества – лучший способ, который позволяет придавать знаниям форму и извлекать из них добавленную стоимость! Сообщества играют ключевую роль в тестировании и отсеивании ноу-хау в своей профессиональной области.

Можно выделить:

• Сообщества по интересам
• Профессиональные сообщества
• Сообщества общей цели

Нужны: координатор, положительная инерция, поддержка

Техническое задание сообщества по управлению знаниями

Цель сообщества – создание добавленной стоимости путем повышения фиктивности работы специалистов по управлению знаниями в пределах группы компаний.

Задачи сообщества по УЗ:

• Создание стоимости путем встраивания в жизнь организации практик, процессов и поведения, способствующих обмену знаниями.
• Установление связей между специалистами по УЗ в группе компаний и соответствующие повышение эффективности их работы.
• Установление взаимоотношений между этими специалистами для облегчения обмена информацией.
• Создание и подержание механизма, который позволит членам сообщества искать практические знания и обмениваться ими для использования УЗ на пользу организации.
• Служение интересам, личная ответственность и лидерство в вопросах применения принципов УЗ в группе компаний.

Принципы

Сообщество по УЗ стремится свести к минимуму формализм в своей работе. Основное внимание уделяется рабочим вопросам, привлекается помощь фасилитатора. Членство в сообществе – добровольное. Члены сообщества могут неограниченно и открыто задавать вопросы и получать ответы в рамках общедоступного форума сообщества.

Процедуры

Деятельность сообщества будет поддерживаться следующими средствами:

• список членов;
• форум с функцией рассылки по почте
• сайт сообщества в корпоративной сети, отражающий текущее состояние знаний в области УЗ;
• фасилитатор

ВЫЖИМАЕМ ИЗ ОБУЧЕНИЯ ВСЕ ДО ПОСЛЕДНЕЙ КАПЛИ: ФИКСИРУЕМ ЗНАНИЯ

Формируем интеллектуальный актив (ИА) по ключевым вопросами. Например, слияния и поглащения, антикризисное управление НПЗ, глубоководное бурение, реструктуризация и сокращение размеров дочернего общества и т.п.

Инструкция по построению интеллектуального актива:

1. Существует ли потребитель для этих знаний? (определите востребованность актива)
2. Вы ясно представляете себе, о чем будет рассказывать ваш ИА? (Что нужно знать, чтобы выполнить работу? Какая самая главная проблема? Надо ли фиксировать процессы, методики, людей и мотивы? Надо ли кроме «как», знать «кто» и «почему»?)
3. Какое отношение к этому предмету имеют сообщества практиков? (если сообщества нет – надо создать – они источник, потребитель и собственник ИА)
4. Существуют ли материал, из которого можно создать ИА? (отчеты, материалы разборов полетов, интервью, документы)
5. Выявляйте общие принципы и инструкции.
6. Составьте перечень и проиллюстрируйте его примерами и рассказами.
7. Акцент – на контактах людей.
8. Проверьте правильность инструкций.
9. Опубликуйте интеллектуальный актив.
10. Сделайте интеллектуальны актив «живым», организуйте обратную связь и сформируйте у пользователя чувство собственности.

Важно уметь фиксировать знания ключевых специалистов, которые уходят из компании.

ВНЕДРЯЕМ ПРИВЫЧКУ К ОБУЧЕНИЮ В ПОВСЕДНЕВНУЮ ПРАКТИКУ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗ И НАВСЕГДА

Выберете три сферы деятельности в ваше организации, в которых применение управление знаниями позволит добиться наибольших успехов. Для контроля используйте холистическую модель («обучение до», во время, после). Есть ли способ постоянно фиксировать и обновлять полученные знания? Кто участвует в процессе? Существует ли сообщество?

Примеры основных процессов в BP: техника безопасности, охрана здоровья и окружающей среды;  доходность; внедрение передовых методов управления производством.

Для запуска процесса:

• Общая система мер и общий инструмент самооценки.
• Метод предложений и просьб (по завершению самооценки каждое подразделение пишет 3 предложения (свои сильные компетенции) и 3 вопроса\проблемы)
• Социальная сеть компании

===================================================

Про форумы и наше участие в них

Каждый из нас принимал участие в массе форумов или конференций. В большинстве случаев – как простые участники, иногда – как выступающие.

Обсуждение идей одного форума по управлению знаниями натолкнула меня на осмысление того, зачем я сам лично хожу на такие мероприятия? А можно ли в них что-то изменить, чтобы каждому было интересно?

Зачем мы ходим на конференции?

Не знаю, как вы, а я для себя уже давно решил, что любая конференция – это возможность узнать что-то новое, и, что даже более ценно, - возможность пообщаться с теми, кто разделяет мои взгляды и развивает те же темы, что и я.

Хочу сразу сузить предметную область конференций до темы управления знаниями или инновациями, - потому что нет необходимости сравнивать такие мероприятия, к примеру, с отраслевой выставкой производителей соковыжималок.

Как я нахожу что-то новое для себя? Конечно, слушая доклады выступающих, посещая мастер-классы, участвуя в круглых столах, - и т.д. и т.п. Какие здесь подводные камни? Их не так уж и много. Во-первых, часть выступающих составляют те, кто заинтересован в продаже своих услуг. Это часто относится и к зарубежным гуру, которые давно и прочно сидят на конкретных темах, и двигают преимущественно их. Хотя, справедливости ради, стоит сказать, что большинство из них имеют за плечами такой громадный опыт, что могут увлечь своими примерами и рассказами многих! Но услуги продают и многие из наших выступающих, особенно если это ИТ-компании или местные самородки, которые специализируются на конкретном инструменте, относящимся к управлению знаниями.

Хорошо это или плохо? Однозначного ответа быть не может, но… но когда я смотрю на стоимость своего участия в конференции, объясняемой организаторами тем, что в ней участвует большое число дорогостоящих зарубежных экспертов, я задаюсь простым вопросом: почему за свои деньги я должен слушать рекламные, по сути, выступления? И ответа я ни у кого не нахожу.

С другой стороны, на любой конференции много выступающих, которые рассказывают о своем собственном опыте. И это здорово и очень важно! Вот он, мой коллега, работающий в такой же, как и я, компании, которому уже удалось что-то сделать, а мне… А мне только предстоит! И я вооружаюсь его вдохновенным рассказом о проделанной работе, беру в руки презентацию, спешу домой и к своему руководителю, делюсь с ним открывающимися горизонтами и… И ничего не происходит! То есть совсем ничего!!! Более того, мне еще могут высказать все, что думают по поводу опыта этой самой «уважаемой компании».

Вот здесь и кроется этот самый второй подводный камень, который стоит брать во внимание всегда: такие выступления часто делаются для того, чтобы показать компанию в самом лучшем свете. Поэтому вы почти никогда не услышите о тех проблемах, которые на самом деле были и часто есть, - не решаемые годами. Вы никогда не узнаете, что думаю рядовые сотрудники этой компании о «собственном опыте» работы по управлению знаниями. Не узнаете, но можете себе представить, потому что если вы сами уже что-то делали, - то видите все свои проблемы изнутри и понимаете, что отчетное выступление часто имеет мало общего с реальной практикой.

Есть ли реальный выход из сложившейся ситуации? Конечно, есть! Этим выходом как раз и является общение с коллегами! Причем именно неформальное общение, а не ответы на вопросы после или в процессе выступления. Хочу я этого или нет, но выступая от лица компании всегда буду подбирать ответ так, чтобы это укрепляло имидж моего работодателя. Ну, если только я не слетел с катушек.

И в таком неформальном общении мы с вами узнаем так много ценного и полезного для себя, что это сторицей окупает все остальное!

Наверное, именно этим и можно объяснить, что раньше на разных технологических конференциях я предпочитал пить чай с коллегами и новыми знакомыми, а не сидеть в зале вместе со всеми: есть шанс узнать на самом деле что-то полезное и важное!

И, кстати, такое неформальное общение дает лично мне еще одно преимущество: если у меня появляются реальные вопросы по работе, то я всегда знаю, к кому можно обратиться за советом и помощью! Поэтому… нет, что вы, - слушайте докладчиков, но лишь для того, чтобы знать, с кем стоит пообщаться еще!

Рад и даже горжусь тем, что узнал за последнее время столько замечательных, интересных и неравнодушных людей! Это – самое ценное, что я вынес со всех последних конференций!

А что менять?

В принципе, «что менять» - становится понятным из сказанного. Попробую это обобщить и немного расширить:

·         Если вы планируете выступать, ответьте сами на простые вопросы:

o   Показал ли я другим, как можно использовать мой опыт?

o   Если я приду со своей презентацией в свою компанию, но двухлетней (сроки ставьте сами, - до начала основной работы) давности, - получу ли я одобрение своего руководства?

o   Если я покажу свою презентацию в своей компании, - поддержат ли меня мои коллеги и те, кто на самом деле «обменивается» своими знаниями?
Если ответы по большей части положительные, - есть шанс, что вы выступили не зря.

·        Приглашайте для выступлений как можно больше людей из наших компаний: управление знаниями носит «всеотраслевой» характер, но по своему опыту знаю, что лучше всего воспринимаются идеи от компаний из моей отрасли. Ну, или близких по духу. И второй фактор - это отечественная компания. Ведь если она смогла, - то смогут и другие. Всегда можно аргументировать, что «Да даже Сбербанк/Татнефть/ОМЗ/Правительство Москвы – ненужное зачеркнуть – смогли, а что же мы?!» )))

·         Организуйте мастер-классы, вооружающие участников какими-то новыми, пусть и простыми, но обязательно полезными инструментами! А не понимаем того, что у автора мастер-класса надо купить дополнительный набор з 23 семинаров, после которых нам хоть что-то будет понятно.

·         Собирайте «запросы» от компаний, что бы они хотели узнать нового! Обобщите эти запросы и задайте их тем гуру, - не важно, из какой они страны или компании, - которых приглашаете. Уверен, что ответы многих из них как минимум подтолкнут к новым идеям. Или укрепят в вере в правильность собственной позиции.

·         Проводите конференции в местах, где удобно общаться друг с другом даже в формате один-на-один. Небольшие переговорные для встреч, масса кофе/чая с булочками, которые под рукой всегда, а не только в большие перерывы, трансляция выступлений в холл, - чтобы не пропустить что-то полезное. Вроде, это все такие мелочи, - но это так приятно и удобно!

·         И становитесь наконец сами теми людьми, которые способны увлечь своим примером и своими делами других! Ведь когда мне всерьез говорят о знаниевой экономике, обсуждают со смой определения знаниевого работника, по полгода не могут выделить ключевые 25 слайдов из чудо-презентации или опубликовать ее целиком, - это всегда вызывает во мне некоторые сомнения. Сомнения, которые уходят прочь, когда я вновь встречаюсь с увлеченными знакомыми и друзьями!

Владимир Баронов

Вопросы Института знаний и инноваций в Юго-восточной Азии (IKI SEA)

Случайно наткнулись на интервью экспертов в области управления знаниями, отвечающих на шесть стандартных вопросов:

• Как вы объясняете разницу между информацией и знаниями?

• Какая тема будет самой важной в КМ в будущем?

• Как вы видите развитие КМ как дисциплины в будущем?

• Как вы объясните связь между КМ и инновациями?

• Как вы видите будущее инновационного менеджмента?

• Как вы считаете, почему компаниям все еще трудно управлять знаниями и информацией?

Предлагаем ответы Владимира Баронова и Тимура Гареева.

Владимир Баронов – занимается вопросами управления знаниями с 2006 года, развивает данное направление в крупнейшей частной нефтегазовой компании России – ЛУКОЙЛ.

Тимур Гареев – занимается вопросами СУЗ более 4 лет, вопросами инновационной деятельности – более 11 лет. Занимается консалтингом в сфере инноваций и управления знаниями, реализуя проекты для российских компаний.

В чем разница между информацией и знаниями?

Владимир Баронов

Очень условно можно сказать, что информация – это числовая или любая другая характеристика объекта. 38 градусов, красный цвет, 7 метров в длину и все такое. Знания – это понимание того, как нужно действовать в конкретной ситуации, имея под руками всю или часть необходимой информации, чтобы решать поставленные кем-то или самим собой задачи. Например, 38 градусов – это может быть достаточно много, чтобы считать себя здоровым. Поэтому необходимы определенные процедуры, чтобы исправить ситуацию.

Аналогично, 100 метров проходки в день – это в конкретной ситуации может быть много или мало, хорошо или плохо и все в таком же духе. В зависимости от контекста, мы будет перенимать опыт тех, кто достиг таких результатов, или смотреть на других, которые смогли «больше».

Тимур Гареев

На мой взгляд, здесь существует большая путаница, так как этим вопросом занимаются специалисты из разных сфер: консультанты, академические специалисты, HR-, ИТ-службы и т.д. и каждый по-своему смотрит на этот процесс. Думаю, это правильно и ничего в этом страшного нет, не люди должны служить определениям, а определения служить людям J .

Если попытаться абстрагироваться от всего «шума» и контекста, я бы добавил сюда еще «данные» и определил эти три категории следующим образом:

Данные – это факты вне контекста об объекте, процессе, явлении и т.д. Информация - это уже обработанные данные в каком-то контексте (например, графики). Мы предлагаем различать их наличием контекста.

Сложнее обстоят дела со знаниями. Знания - классическое деление на явные и неявные. Явные знания - зафиксированные на носителях (любых материальных носителях) знания. Отличие от информации - содержат не только контекст, но и выводы человека на основе персонального опыта.

Неявные знания - опыт, компетенции, навыки.

Опыт можно разделить на опыт, получаемый в результате реализации проектной деятельности и процессно-функциональной деятельности. Также опыт мы подразделяем на позитивный и негативный. На основе персонального опыта человек формирует собственное мнение, убеждения, верования и т.д.

Компетенции - способность успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области (http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%EE%EC%EF%E5%F2%E5%ED%F6%E8%FF).

Навык — деятельность, сформированная путем повторения и доведения до автоматизма (http://ru.wikipedia.org/wiki/%CD%E0%E2%FB%EA).

Неявные знания также подразделяются на существующие знания и новые знания (инновации).

Самая важная тема КМ в будущем?

Владимир Баронов

Учитывая появление новых уникальных специальностей, все больший перенос создания новых продуктов и услуг во внешнюю среду и многое другое, я бы назвал самой важной темой будущего возможность развития или создания конкретных компетенций за счет взаимодействия с другими людьми, компаниями, культурами и т.п.

Ведь на самом деле: когда мы владеем информацией, то становится очевидным, что на основании этой информации можно принимать какие-то решения. Как вариант, - обмениваться друг с другом знаниями по заданной теме, меняя что-то вокруг себя. Если знаний, построенных на опыте всех участников, становится уже недостаточно, то мы можем объединить свои усилия уже в рамках создания чего-то принципиально нового. Новая идея, новая услуга, новые свойства продуктов и все остальное. И ряды соратников можно расширять практически безгранично, упираясь только в языковые ограничения да обычное желание или нежелание людей что-то созидать.

Но во всей этой работе я вижу объединение людей разной квалификации, с разным опытом, с разной мотивацией на участие в совместном творчестве или работе. А что если собрать все лучшие черты каждого из участников, и наделить ими конкретных людей? Вот тогда и можно будет мечтать о простом алгоритме: придумали что-то новое? – Система автоматически распознает, какими знаниями, навыками, умениями обладаем все мы и каждый из нас, и для каждого предложит оптимальную программу развития. Ну, а следовать ей или нет, - определиться с этим помогут первые добровольцы.

Тимур Гареев

На мой взгляд, в 21 веке будет актуальной задача максимального вовлечения интеллектуального капитала: всех видов знаний, информации, больших данных, всех уровней сотрудников для увеличения конкурентоспособности, думаю, что знаниевая экономика должна раскрыться по-максимуму.

Как будет развиваться дисциплина КМ в будущем?

Владимир Баронов

На мой взгляд, на развитие самой дисциплины КМ в мире или конкретной стране будут оказывать влияние те задачи, которые будут стоять в конкретный период.

Опять же, памятуя о трех стадия развития КМ в мире, можно представить простую картину.

·        Начальный уровень. Участники овладевают приемами работы с информацией, узнают основы управления процессами, знакомятся с понятиями KPI и все в таком же духе. Всё, мы понимаем на своем месте, как моя конкретная работа оказывает влияние на работу моего подразделения, предприятия, страны в целом. И ведь достаточно простая, на первый взгляд, задача, самый начальный уровень, - а есть ли такое понимание лично у Вас?

·        Средний уровень. Понимаем и работаем. Жизнь (рабочая) наполняется некоторым смыслом, но каждый день появляется червячок сомнения: а не могу ли я работать еще лучше? И ведь, если подумать, могу! И все, что мне надо, - это начать взаимодействовать со своими коллегами, которые знают чуть больше или чуть меньше меня. Работая вместе, общаясь, решая конкретные задачи, предлагая новые подходы, - мы получаем настоящую семью единомышленников, каждый из которых стремится поделиться своими знаниями с другими. Вот они и профессиональные сообщества.

·        Продвинутый уровень. Не всякая птица долетит до середины Днепра… Если задуматься, то потенциал сообщества рано или поздно упрется в потолок самого умного и продвинутого своего участника. Конечно, если смотреть на мир в целом, то это время может наступить не так уж и скоро. И это будет типичный пример экстенсивного развития, - за счет опыта участников, - новых или существующих. А если мы хотим интенсивного развития? Вот тут на смену и приходят разные техники «созидания», «творчества» и всего остального. «Креативные и аналитические инструменты создания инноваций». Это, к слову, название справочника, в котором перечислены многие инструменты развития как раз творческой составляющей в работе. Мозговые штурмы, ТРИЗ, синектика, метод проб и ошибок, - да мало ли чего можно применять в нашей работе для того, чтобы находить новые, нестандартные подходы к решению обычных задач? Вот в какой плоскости, на мой взгляд, должно лежать развитие КМ в мире, если мы на самом деле говорим о будущем, а не о латании дыр настоящего.

Тимур Гареев

Сейчас в этом направлении очень много намешано: японская школа с их кружками качества и фокусом на неявных знаниях, англосаксонская с их желанием все перевести в формальный вид (мы ведь знаем, что в основе западной теории менеджмента лежит Кальвинизм, в котором человек подчиняется объективным законам, системам, человек служит системе, миссии компании), много различных ИТ-решений, которые очень активно «проталкивают» ИТ-компании, часто все мешая и перемешивая и еще больше запутывая, куча всяких «гуру»... Я думаю, что будет продолжаться война «стандартов» и победит, как это часто бывает «грубая сила», то есть тот, кто будет главенствовать в экономике, их учения и станут доминировать. Китай с конфуцианством или продолжат доминировать англосаксы с их кальвинизмом? А России что делать? Уж точно не пытаться подражать ни тем, ни другим, а как это ни банально, смотреть на тех, на других, на себя, понять, что выгодно и делать по-своему.

В чем связь между КМ и инновациями?

Владимир Баронов

В моем понимании, инновации – это третья стадия развития КМ. Когда я знаю историю и текущее состояние, когда я имею доступ к мнениям и опыту моих коллег, когда я могу рассчитывать на их поддержку и помощь в любых ситуациях, - следующее, о чем я задумаюсь, - это о совместном создании чего-то нового. Или, говоря современным языком, об инновациях. По моему глубокому убеждению успешной может быть такая и только такая последовательность работы с этими самыми инновациями. Нет, я, конечно, не исключая, что стоя в душе Вас посетит гениальная мысль, которая лично для Вас будет сверхинновационной. Таки мысли посещали  и меня, приходилось даже книгу на эту тему написать. Но на поверку, когда начинаешь глубоко погружаться в тему, выясняется, что моя личная инновационная идея уже давно не просто известна другим, а более полно и подробно изложена в десятках других книг и пособий. Поэтому – учитесь, общайтесь, летайте! Нет тут никакой сложной связи. Ест только органичное продолжение Вашего личного развития.

Тимур Гареев

Если вы посмотрели мои определения, то могли увидеть, что знания делятся, в числе прочего, на новые и существующие. Новые – это и есть инновации. Другое дело, что есть разные типы инноваций, снова миллион определений. Простейшее и работающее деление сформулировал еще Г.Менш: базисные (формирующие отрасли), улучшающие (соответственно базисные) и псевдоинноации (косметика).

Чтобы придумать что-то новое (новое знание или инновация), нужно изучить что есть (старые знания), а потом придумывать новые. Я определяю систему знаний фундаментом инновационной деятельности. Это показывают и некоторые исследования (по запросу могу прислать желающим), корреляция между инновационной активностью и уровнем развития СУЗ очень высокая.

Слушайте, что я накропал вчера ночью при колеблющемся свете электрической лампы: "Я помню чудное мгновенье, передо мной явилась ты, как мимолетное виденье, как гений чистой красоты".

Правда, хорошо? Талантливо? И только на рассвете, когда дописаны были последние строки, я вспомнил, что этот стих уже написал А. Пушкин. Такой удар со стороны классика! А?

Ильф И., Петров Е. / Золотой теленок

Каким будет инновационный менеджмент?

Владимир Баронов

В чем будущее инновационного менеджмента? На мой взгляд, в первую очередь, в осознанности и понимании. В осознанности, что работа по конкретным направлениям важна и нужна. И не важно, сколько тех, кому она нужна или важна, - ведь речь не о статистике, а о конкретных людях. И в понимании, что в своих поисках я всегда могу рассчитывать на чью-то помощь. А отсюда вытекает и второй фактор, - это простой анализ, какие знания, навыки, компетенции помогут мне создать новое решение, в доступности такой информации обо всех потенциальных специалистах, и в доступности и известности тех самых креативных инструментов создания инноваций, которые приведены в одноименном справочнике.

Остальное –уже рутина. Только вместо сборочной линии по выпуску глиняных горшков Вы запускаете конвейер по созданию инноваций. Кстати, вот нам и новая профессия: технолог инновационного процесса.

Тимур Гареев

Фундаментальная проблема человечества – инерционность мышления. Это биология человека и ничего с этим не сделаешь.

Инерция мышления (психологическая инерция) — противоположность фантазии, воображению. Заключается в замкнутости мышления на существующей системе, нежелании уйти от текущих представлений и убеждений.

Инерция мышления полезна и необходима в повседневной жизни. Она освобождает от необходимости решать то, что уже было решено.

Одновременно это и основная преграда на пути открытия новых вещей.

Часто инерция мышления характерна не столько для людей, далеких от открытий, сколько для тех, кто эти открытия совершает.

Сегодня для того, чтобы изобретатель мог уйти от инерции мышления, разработано несколько методов. Их основа — применение абстракции, попытка уйти из «плена слов».

Примеры

·        Первые автомобили повторяли все атрибуты конного экипажа.

·        Первые электрические швейные машинки делались по образу и подобию ручных, с тем лишь отличием, что на месте ручного маховика установили электродвигатель (движение по-прежнему передавалось игле через сложную кинематическую цепь).

·        Программы для проигрывания звука или видео часто рисуют на экране подобие передней панели бытовой радиотехники.

Источник: википедия

Мощнейшие инструменты преодоления инерции были уже давно придуманы. Это есть и будет трендом инновационной деятельности (для действующих и реальных изобретателей и инноваторов, а не того пустого шума, который крутится вокруг этой темы), пока искусственный интеллект не научится думать творчески.

Почему компаниям все еще трудно управлять знаниями и информацией?

Владимир Баронов

Вопрос достаточно простой, но немного философский. Соглашусь с Германом Грефом в его словах о том, что если бы в стране все были образованными и эрудированными, то такой страной, такими людьми просто невозможно было бы управлять. Конкретные слова можно найти на YouTube, но суть именно в этом.

И суть проста до безобразия: эффективная работа конкретных людей, подразделений или компаний просто не выгодна! Если я буду постоянно делать план в 2 раза больше, чем у всех остальных, - как к этому будут относиться мои коллеги по цеху? А если я поделюсь всеми своими знаниями с другими людьми и, не дай Бог, с «информационными системами», - долго я еще проработаю в компании на конкретном месте или хотя бы сохраню свою зарплату? Нет, безусловно, если представить рыночную ситуацию, в которой самых ярких и активных переманивают десятки других компаний, - то вот он я, яркий и талантливый. Но если я живу в деревне, из которой просто не выбраться?!

Поэтому ответ простой для понимания, но сложный для быстрого изменения ситуации: компаниям сложно управлять знаниями, потому что в самих компаниях или странах просто не созданы предпосылки для обмена знаниями.

·        Мы учим детей тому, чему можем, а не тому, что реально может пригодиться в жизни. Вспомните обучение в наших ВУЗах, включая ведущих в своих отраслях, преподаватели которых ничего не знают о производстве, для которого готовят студентов. На уроке истории (естествознания) дети вписывают в тетради ответы, очень напоминающие поиск ответов на ребусы. Только ребусы эти составлены на китайском языке, потому что даже взрослые могут только догадываться о степени алкогольного опьянения, в котором находились авторы учебников в момент работы над ними. Видимо, таким способом развивается нестандартное мышление.

·        Мы призываем молодежь быстрей овладевать профессией на рабочем месте, но запрещаем им задавать вопросы другим публично. «Чтобы чего лишнего не вышло за пределы». Короче, чтобы сор в избе оставался.

·        Мы говорим, что ждем инициативных работников, но самое основное, что требуем от них, - соблюдение трудовой дисциплины.

·        И совсем уж крамольное: мы стали абсолютно прозрачной и эффективной компанией! Вроде, вот оно, счастье! Но теперь любой чиновник знает, сколько денег он может с нас запросить!!! А чтобы ему их отдать, нам снова придется стать серой и неэффективной компанией...

Таких примеров можно привести очень много, но только с единственной целью: давайте создавать условия, в которых всем нам на самом деле будет комфортно и выгодно делиться своими знаниями с другими! Ведь отдавая, я становлюсь способен принять что-то новое. Как сказал Бернард Шоу: «Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи».

Тимур Гареев

Один автор - Каспар Т. Бруэр написал интересую работу "Скольжение" (Skidding, 1974) (желающим могу прислать самые интересные выдержки). Так вот, он утверждает, что человечество продолжает эволюционировать, но в форме деградации.

«Теперь посмотрим, как обстоят дела сейчас, в 2004 г. Как известно, у очень умного человека IQ превышает 130 баллов, у достаточно умного лежит в интервале от 120 до 130, у среднего - от 110 до120, а у дурака (в бытовом смысле слова) IQ составляет от 90 до 110. Ниже 90 идут различные фазы олигофрении, а порогом слабоумия в медицинском смысле считается значение 75 балов.

Приведем распределение значений IQ в такой развитой стране, как США за 2002 г.
125-150 - 5%
110-125 - 20%
90-110 - 50%
75-90 - 20%
50-75 - 5%
(по данным международного клуба Mensa International)

Иначе говоря, 75% общества составляют уже разнообразные дебилы - от бытового дурака до клинического идиота.

В таких условиях социум вынужден ориентироваться на дебилов. Характерный пример: на упаковке пудинга фирмы "Маркс энд Спенсер" присутствует предупреждение "продукт после подогревания будет горячим". Ясно, что если человек не понимает, что подогревание делает объект горячим, то такой человек - дебил.»

Поэтому и трудно управлять и будет трудно – это объективная реальность, но кто улучшает этот процесс в условиях деградации человеческой популяции, тот значительно улучшает свою инновационную деятельность, а это значит и конкурентоспособность.